La composición de las plantillas está cambiando con la irrupción de la IA.DreamstimeSeguir a Expansión en GoogleHaz que nuestras noticias aparezcan en tus búsquedasDiseñar y dirigir equipos mixtos, compuestos por seres humanos y agentes de IA, podría ser la clave para gestionar el futuro del trabajo.
Resulta difícil imaginar cómo estarán estructuradas las organizaciones tradicionales en el futuro. El tan cacareado mundo de “más allá del organigrama” aún queda lejos para muchos de nosotros. Sin embargo, están surgiendo nuevos roles y estructuras en este periodo de aceleración de la IA y de intensa experimentación.
Una de estas nuevas categorías profesionales es la de orquestadores de plantillas híbridas. Se trata, en esencia, de un rol centrado en el diseño y la transformación de la fuerza laboral, enfocado en integrar bots de IA con equipos humanos. El término aparece en un nuevo informe sobre la IA y el auge de los mercados laborales híbridos elaborado por el grupo de selección de personal Adecco.
Según su consejero delegado Denis Machuel, “la idea de la orquestación consiste en tener una visión estratégica clara sobre qué tareas deben seguir siendo realizadas por los seres humanos y cuáles deben quedar en manos de agentes o robots. También implica analizar cómo evolucionan las capacidades y qué nuevas competencias serán necesarias”.
Además, Machuel considera que los orquestadores tendrán la misión de reinventar los flujos de trabajo en torno a estas plantillas “híbridas”, entendiendo por “híbrida” una combinación de seres humanos, agentes y robots.
Según Adecco, este tipo de planificación estratégica de la plantilla podría convertirse en una categoría importante dentro de los servicios de consultoría y selección de personal. Un orquestador competente analizará los datos para identificar qué aspectos deben cambiar, detectará las carencias y se ocupará de cubrirlas.
No obstante, en muchas organizaciones es probable que estos roles de orquestador sean ocupados por personal reasignado. Y hay buenas noticias para quienes aspiren a desempeñar estas funciones: podrían convertirse en “algunas de las personas más importantes de la organización”, señala Gleb Tsipursky, científico del comportamiento y autor del libro From Resistance to Results que se publicará próximamente. “Tendrán influencia a la hora de decidir qué labores siguen realizando los empleados, cuáles asumen los agentes, en qué campos se invierte y qué puestos resultan redundantes, afirma. Por tanto, se trata más bien de una función de gobernanza que de una simple labor de planificación de la plantilla. El resultado es que el orquestador podría acabar siendo la persona que, de forma discreta, decide qué trabajo valora la organización. Un poder de este tipo requiere transparencia, participación de los empleados y una clara asunción de responsabilidades”.
Flujos de trabajo
Tsipursky añade que surgirán otros roles nuevos “en torno al diseño de flujos de trabajo entre los seres humanos y la IA, las responsabilidades en materia de algoritmos, el asesoramiento en IA, la reasignación de labores y la defensa de los intereses de los empleados”. También prevé que se cree un puesto similar al de un “defensor del empleado frente a la IA”, una figura a la que los trabajadores puedan acudir cuando los sistemas automatizados tomen decisiones opacas o injustas.
En algunas organizaciones, el director de Recursos Humanos podría ser el candidato idóneo para asumir este rol de “orquestación”. El científico social Tomas Chamorro-Premuzic escribió el mes pasado en la revista Harvard Business Review sobre cómo la IA está transformando los roles en los consejos de administración, señalando que “el director de recursos humanos está pasando de gestionar personas a diseñar sistemas que integran a seres humanos y máquinas”.
A medida que el área de Recursos Humanos evoluciona hacia una función centrada en la tecnología, ¿qué sucederá con las personas y la cultura de las organizaciones? En un mundo donde la IA se está convirtiendo en una infraestructura más que en una ventaja competitiva, se nos sigue diciendo que una excelente cultura laboral y el factor humano serán los elementos que determinen el éxito de las empresas.
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LA VISIÓN DE vicky foods
Innovación: la importancia de trabajar en equipo “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos”. Este antiguo proverbio japonés me hizo reflexionar hace años sobre mi forma de dirigir y sobre cómo debíamos afrontar el crecimiento de nuestra organización. Durante mucho tiempo, las empresas se apoyaron en estructuras jerárquicas donde las decisiones estaban concentradas en unos pocos responsables. Era un modelo que respondía a una realidad más estable y previsible que la actual. Sin embargo, vivimos en un entorno caracterizado por el cambio permanente, donde la velocidad de los mercados, la tecnología y las nuevas demandas de los consumidores hacen cada vez más difícil que una sola persona pueda disponer de todas las respuestas. En este contexto, considero que una de las capacidades más importantes que pueden desarrollar las organizaciones es aprender a trabajar en equipo. No se trata únicamente de reunir a un grupo de personas alrededor de un objetivo común. Un equipo necesita confianza, tiempo para desarrollarse y una cultura que favorezca la colaboración y el compromiso. Cuando las personas comparten conocimiento, experiencias y puntos de vista diferentes, las decisiones suelen ser mejores y las soluciones más innovadoras. He comprobado en numerosas ocasiones que los mejores resultados no nacen necesariamente del talento individual, sino de la capacidad para combinar ese talento con el de los demás. Esta realidad tiene una relación directa con la innovación. A menudo asociamos la innovación exclusivamente a la tecnología o al desarrollo de nuevos productos, aunque muchas veces surge de algo mucho más sencillo: una pregunta, una observación o una forma diferente de afrontar un problema cotidiano. Siempre he defendido que la innovación no pertenece a un departamento concreto. Las organizaciones innovan porque innovan las personas que forman parte de ellas. Son ellas quienes identifican oportunidades, encuentran mejoras y aportan nuevas soluciones a los retos que aparecen cada día. La función del liderazgo consiste precisamente en crear las condiciones para que ese talento pueda desarrollarse. Más que proporcionar respuestas, el líder debe favorecer la participación, impulsar el aprendizaje y generar la confianza necesaria para que las ideas circulen libremente dentro de la organización. Esa confianza exige también asumir que innovar implica equivocarse. Si queremos que las personas propongan nuevas ideas, tenemos que ofrecerles un margen real para probar, aprender y corregir. No todas las iniciativas tendrán el resultado esperado, pero incluso las que no prosperan aportan un conocimiento útil para afrontar el siguiente reto. Hoy, además, la tecnología está ampliando enormemente nuestras posibilidades. La inteligencia artificial, la automatización o el análisis de datos están transformando la forma de trabajar de muchas empresas. Sin embargo, como ha ocurrido siempre, el verdadero valor no está en la herramienta sino en las personas que saben utilizarla para resolver problemas y generar nuevas oportunidades. En definitiva, la innovación depende más de la cultura que de la tecnología. Las herramientas evolucionan constantemente, pero la curiosidad, la voluntad de aprender y la capacidad de colaborar continúan siendo los factores que marcan la diferencia. Después de muchos años de experiencia en una empresa familiar, sigo convencido de que los proyectos más sólidos son aquellos que consiguen aprovechar el conocimiento colectivo de las personas que los integran. Porque las ideas pueden surgir de manera individual, pero las transformaciones que permiten avanzar a las organizaciones siempre son el resultado del esfuerzo compartido de un equipo. Rafael Juan | CEO de Vicky Foods
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